Skip Ribbon Commands
Skip to main content

Témoignage Atos

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​Témoignage entreprise

​​Un environnement où "il fait bo​n travailler", afin d'impliquer et d'engager

​​​Témoignage ATOS | Etude | JLL​​​​​Anne-Catherine Unger, Global Head du p​​rogramme Wellbeing@Work​​​


« Chez ATOS, nous sommes convaincus que nos employés travaillent mieux si on leur offre les conditions favorables à leur épanouissement. Ainsi, des concepts tels que le télétravail, les réseaux sociaux d’entreprise ou l’organisation en mode campus, qui sont encore émergents dans beaucoup d’entreprises, font l’objet chez nous d’un programme à part entière, doté d’une gouvernance dédiée : il s’agit de notre programme ‘Wellbeing at work’. »​​

Capacité d'intégration et bien-être au travail : deux enjeux de taille dans un groupe issu de multiples acquisitions

Le groupe ATOS, ce sont 80 000 collaborateurs dans le monde. Notre entreprise est le fruit de multiples acquisitions, qui ont chaque fois soulevé d'importantes questions d'intégration. Selon les mots de notre dirigeant, Thierry Breton : « Chez Atos, nous mettons tout en œuvre pour inventer l'entreprise de demain. Nous sommes convaincus que c'est en rassemblant les hommes, les métiers et les technologies que nous avancerons. » Notre performance doit être à la fois opérationnelle, commerciale et humaine.

La performance humaine, nous la favorisons au travers  d'un ambitieux programme « Wellbeing at work ». Lancé en 2010, en même temps que notre déménagement à Bezons, ce programme vise à accompagner la transformation de notre groupe.

Notre programme  « Wellbeing@Work » : une démarche entièrement intégrée (locaux-équipement technologique-management), visant à faire d'ATOS une entreprise où il fait bon travailler

  • Une entreprise « Great Place to Work ». Nous participons depuis 3 ans à ce classement, auquel 80% des employées d'Atos se sont associés. Nous avons été primés en Turquie, en Autriche, et en Pologne deux années consécutives.

  • Une démarche de Responsabilité Sociale et Environnementale poussée. Objectif : racheter notre empreinte carbone. Cela passe par exemple par le financement d'un programme d'éoliennes en Inde. Nous avons également investi dans une flotte de voitures électriques (des Autolib' aux couleurs d'ATOS), que nous mettons à la disposition de nos commerciaux pour leurs rendez-vous.

  • Le travail à distance, pour favoriser un meilleur équilibre vie professionnelle / vie privée. Nous avons doté l'ensemble de nos collaborateurs d'un ordinateur portable, d'un casque et de logiciels de travail à distance. Résultat : nous dénombrons aujourd'hui 24 000 télétravailleurs (plus d'un quart de nos effectifs). Et la satisfaction est au rendez-vous, tant du côté de nos employés que de leurs managers.

  • Un environnement de travail innovant. Notamment, en offrant un cadre favorable au Bring Your Own Device, en devenint une « Zero email companyTM », et en bâtissant un « Smart Campus ».

Le programme « Zero email », pour collaborer et manager différemment

Constats : 

  • Nos collaborateurs passaient en moyenne 2 à 3 heures par jour à traiter leurs emails, dont seulement 15% étaient considérés comme vraiment importants. L'investissement était donc élevé au regard du bénéfice très faible.

  • Ils avaient besoin de disposer d'outils communs, simples à utiliser.

Démarche : le but que nous poursuivions n'était pas tant la réduction des emails en elle-même, mais l'amélioration de la façon dont on communique et on collabore au sein des entités, des pays et de l'ensemble du groupe, en s'appuyant sur des technologies collaboratives, plus ouvertes et favorisant la transversalité. Ces nouveaux modes de collaboration impliquent un changement de comportement individuel et ont  un impact structurant sur le management.

Solutions retenues en matière d'environnement de travail :

1. De nouveaux modes de fonctionnement, visant à réduire la pollution numérique :

  • Au travers d'une « email étiquette », visant à encourager les bonnes pratiques, comme éviter de mettre un grand nombre d'interlocuteurs non ciblés en copie de nos envois, préférer une conversation téléphonique ou en face à face à l'envoi d'un email, ne pas considérer qu'un mail envoyé vaut pour une action traitée, etc…

  • Par le biais de processus métiers repensés. Un projet est mené pour que les alertes auparavant faites de façon automatique pour la gestion des congés, des notes de frais, etc…soient désormais re-routées sur nos portails dédiés.

2. La mise en place d'un nouvel écosystème collaboratif :

Au travers de nouveaux outils, avec chacun un usage dédié : blueKiwi, le réseau social d'entreprise dédié à la collaboration, Lync, la messagerie instantanée, Sharepoint pour partager de l'information.

3. Un changement culturel, afin de favoriser de nouveaux comportements individuels et managériaux :

Nous avons mis en place une formation spécifique intitulée « Leadership in the Zeroemail™company ». Cette formation vise à sensibiliser nos managers aux nouveaux rôles qu'ils doivent endosser : manager coach, inspiring leader, community leader, business developer, intrapreneur… Plus généralement, la formation a pour objet d'inciter à l'adoption des bonnes attitudes : être acteur du changement plutôt que le subir, s'engager individuellement dans la révolution des modes de fonctionnement, aborder le changement avec humilité, savoir donner du feedback à ses équipes et comprendre comment utiliser notre nouvel écosystème collaboratif pour en tirer le meilleur bénéfice business, etc.

4. ​Un communities management efficace :

Nous  avons très vite compris l'importance du management de notre réseau social d'entreprise. Nous avons fait le choix de le structurer en 4 grands types de communautés :

  • Des communautés organisationnelles :

Propres à l'organisation du groupe ; les bénéfices attendus de ces communautés sont avant tout un partage de la stratégie et de la vision commune. Le métier d'Atos veut qu'un grand nombre de nos collaborateurs travaillent chez nos clients et peuvent perdre le lien avec l'entreprise. Ces communautés leur permettent de rapidement prendre connaissance des dernières actions entreprises au sein de leur entité de rattachement, de connaître la vision sur l'année, etc. Certains CEO de pays du groupe ont fait preuve d'innovation en proposant un créneau donné durant lequel ils répondaient à toutes les questions des collaborateurs sur un sujet donné : à l'occasion de l'annonce des résultats financiers du Groupe, le CEO France Jean-Marie Simon a répondu à l'ensemble des questions des collaborateurs.

  • Des communautés de projets :

Les bénéfices attendus sont liés à la facilité d'accès à l'information : partage des documents du projet – toujours la dernière version partagée, on n'a pas le risque comme avec l'email d'avoir des erreurs de versions ou d'oublier un membre dans la boucle ; partage du calendrier du projet, des échéances, des actions et des risques…

Un bénéfice collatéral extrêmement précieux est lié à l'intégration d'un nouvel arrivant en cours de projet. En environnement traditionnel, nous donnions un guide d'accueil au nouvel arrivant, qui assistait également à une réunion d'accueil, et dans le meilleur des cas, le nouvel arrivant était mis en contact avec un « parrain » pour le guider dans les méandres de l'organisation. Aujourd'hui, grâce à notre réseau social d'entreprise blueKiwi, le nouvel arrivant identifie immédiatement qui sont les parties prenantes du projet – ce sont les membres de la communauté du projet – comment ceux-ci interagissent, quels sont les types de livrables échangés, et il accède à l'ensemble de l'historique du projet.

  • Des communautés d'intérêt :

Ces communautés sont transversales à l'organisation, elles adressent des thématiques générales – telles que l'innovation - qui sont alimentées en idées nouvelles grâce à la puissance de l'intelligence collective. Il est reconnu de façon générale par les différentes études menées sur le sujet que la Social collaboration déverrouille le capital créatif et innovant des collaborateurs. Pour Atos, l'innovation est centrale pour toujours être force de proposition auprès de nos clients dans les différents secteurs de marché.

  • Des communautés d'experts :

Ces communautés permettent aux experts d'échanger entre pairs, de continuer à enrichir leurs compétences et de les valoriser en pouvant venir en aide aux collaborateurs du groupe cherchant une solution à des problèmes complexes en lien avec le sujet d'expertise. A titre d'exemple, en environnement traditionnel, il fallait environ 2 jours à un chef de projet pour trouver un expert SAP susceptible de l'aider à se sortir d'un problème complexe. Aujourd'hui, les chefs de projet obtiennent en 45mn en moyenne une réponse en utilisant la communauté virtuelle « Ask SAP experts ». Les bénéfices pour l'entreprise sont importants, car ils nous permettent également de réduire le temps de réponse aux appels d'offres et d'améliorer la qualité des missions délivrées à nos clients en accédant plus facilement aux expertises nécessaires.

Par ailleurs, pour s'assurer d'obtenir les bénéfices escomptés en utilisant un réseau social organisé de façon professionnelle, Atos a créé le rôle de Communities manager. Celui-ci est en charge de valider la création des nouvelles communautés, et de garantir une cohérence d'ensemble, évitant la création de doublons sur des sujets similaires, dispensant des formations et appuyant les community leaders dans leur rôle d'animation.

Résultat : un levier de transformation bien plus puissant que ce que nous avions imaginé !

  • Un volume de mails diminué de 60% ;

  • Une plus grande efficacité, via l'utilisation des bons outils pour les bons usages, par opposition aux emails, qui arrivent de façon aléatoire, mixant différents sujets au sein de la même boîte de réception. En environnement collaboratif, on inverse le paradigme : on rejoint directement la communauté qui adresse nos priorités plutôt que de subir l'ordre d'arrivée dans la boîte mail !

  • L'accès à l'information et à l'expertise est facilité ;

  • Le décloisonnement est réel et tangible : les communautés jugulent des idées venues de toutes les géographies, favorisant les échanges et la transversalité ;

  • Le mode de management est impacté : plus ouvert, plus collaboratif, laissant plus de place à la confiance et à la responsabilité.​

Le « Smart Campus »

Contexte : cette démarche a vu le jour avec notre décision de déménager sur un site unique à Bezons, nous permettant d'accueillir nos 5 000 collaborateurs français.

Démarche : afin d'inventer ce smart campus, nous avons sondé nos communautés de jeunes talents du Wellbeing@Work Council au sujet de leur environnement de travail idéal… Il est ressorti que ce dernier reposait majoritairement sur la façon dont il était organisé (et sa capacité à permettre des modes de travail flexibles) et sur les services que nous pouvions proposer (salle de sport, conciergerie, paniers bios…).

Solution d'aménagement retenue : nous avons imaginé une nouvelle typologie d'espaces, permettant de répondre à l'ensemble des besoins de nos collaborateurs au cours de leur journée.

  • ​Des postes affectés par équipe (desk sharing), aménagés en open space, avec de petites séparations,

  • Des espaces individuels, pour organiser des conférences téléphoniques ou passer un appel,

  • Des petites salles de réunion de 2 ou 3 personnes, en libre-service,

  • De grandes salles de réunion équipées de rétroprojecteur, à réserver en ligne,

  • Des task forces : salles de travail affectées à des projets un certain nombre de jours par semaine.​​​​​​

Résultat : une évolution vers davantage de collaboration, de flexibilité et d'échanges

  • Un environnement de travail entièrement flexible, faisant qu'il est devenu très rare que nous travaillions dans un même​ espace toute une journée ;

  • ​Un environnement très ouvert, qui facilite l'intégration des nouveaux collaborateurs ;

  • ​Une flexibilité introduite par le desk sharing qui apporte beaucoup, sur le plan individuel, à nos collaborateurs. En outre, celle-ci a favorisé un changement de comportements, et les gens sont globalement moins attachés au côté statutaire que pouvaient revêtir leurs anciens bureaux..

En conclusion, notre programme « Wellbeing@Work » est un vrai succès. Par-delà les gains quantitatifs, ce programme est associé à d'encourageantes avancées qualitatives remontées par nos collaborateurs : plus de liberté (via la possibilité du télétravail, du travail nomade, de l'environnement de travail flexible), plus de lien social, un meilleur équilibre vie professionnelle / vie privée, une plus grande proximité managériale, des silos cassés, une prise d'initiatives  déverrouillée et un potentiel d'innovation et de créativité sans précédent…​