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Témoignage Roche

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​Témoignage entreprise

Le rôle clé de l'accompagnement humain

Temoignage Roche

 

Martine Draullette, Directeur Administratif et Financier
Stéphanie de Haldat, Directeur de la Communication Interne

 


 

« Philosophiquement, se dire que l’immobilier peut accompagner la mue organisationnelle c’est tentant, mais il faut déployer un véritable effort d’accompagnement des collaborateurs pour que l’objectif de transformation soit atteint. » Martine Draullette

Une volonté stratégique (« Mieux travailler ensemble ») soutenue par une logique immobilière claire : le passage à un environnement de travail 100% ouvert

Notre projet stratégique était le suivant : mieux travailler ensemble et ne plus fonctionner en silos fonctionnels. Soit, en termes immobiliers, faire en sorte que notre environnement de travail favorise la collaboration entre fonctions au sein de nos équipes produits. Nous concevions donc l’immobilier, et en particulier l’implantation de nos bureaux, comme un outil visant à faciliter le dialogue : l’enjeu était ainsi de passer d’un environnement de bureaux cloisonnés ou semi-cloisonnés à un univers à 100% en open-space, en créant en parallèle de nombreux espaces collaboratifs. Il s’agissait par ailleurs de regrouper l’ensemble de nos équipes dans un immeuble unique, puisque notre croissance nous avait conduit à occuper progressivement 3 immeubles différents.

Première difficulté rencontrée : une logique immobilière qui révèle d’emblée certaines limites

Ce projet de transformation a rapidement posé d’importantes questions : comment gérer les relations hiérarchiques en espace ouvert, comment gérer les cas de collaborateurs multi-produits, c’est-à-dire attachés à différentes « brand teams » ? L’ambition de réorganiser l’espace selon les « brand teams » n’a donc pas tenu, et nous avons dû nous résoudre à conserver pour partie une organisation hiérarchique.

Deuxième difficulté : des premiers résultats contre-productifs

L’adoption de l’open-space n’a pas été immédiate… Dans les premiers temps qui ont suivi l’installation, les gens n’osaient plus parler dans l’espace de travail. Il a fallu au moins 6 mois pour que le niveau de tolérance au bruit augmente, et que les collaborateurs se conduisent « normalement » dans l’open space.
De la même manière, la décision de mettre en place des espaces café à chaque étage, pour inciter les gens à se rencontrer et à échanger davantage, s’est avérée peu efficace : les gens restaient dans leur microcosme au lieu d’aller à la rencontre des autres populations. Une fois encore, il a fallu un long temps d’adaptation pour faire de notre espace de convivialité du 18e étage un lieu de ralliement de l’ensemble des équipes.
Pour accompagner ces évolutions dans les comportements, la communication interne a beaucoup aidé. Nous avons par exemple organisé des événements du type « afterwork » pour créer du lien et multiplié les petits événements internes cross-fonctionnels pour fêter les succès d’équipe.

Troisième difficulté : une tendance à se focaliser sur les résistances à l’open space, au détriment de la réflexion sur nos besoins en matière de transversalité

Afin d’accompagner la transition de nos équipes vers le travail en open-space, nous avons eu tendance à surévaluer les besoins en box et en espaces de confidentialité. Résultat : cette multiplication des petits espaces s’est faite au détriment de l’offre de grands espaces collaboratifs. Or, nous travaillons de façon très transversale : le développement de chaque produit requiert de réunir autour de la table de nombreuses fonctions expertes et nos équipes business regroupent généralement une quinzaine de personnes au minimum. Le nouvel environnement de travail n’était donc pas totalement en phase avec les besoins dictés par notre organisation. Ce décalage a été manifeste également auprès des membres du Codir : s’ils ne s’opposaient pas à la transition vers l’open-space, il leur était impossible de réunir leurs équipes au milieu de l’espace ouvert : il a donc fallu leur réserver à chacun une salle de réunion dédiée, ce qui a réduit encore davantage l’offre d’espaces collaboratifs.

La clé d’une transformation réussie : l’accompagnement humain

Dans ce type de mutation, le besoin d’accompagnement est réel. D’abord, le collaborateur doit s’inventer de nouvelles routines, trouver de nouveaux repères, comme par exemple identifier le meilleur trajet pour se rendre dans les nouveaux bureaux. Cela requiert du temps ! Ensuite, il s’agit de l’aider à modifier son comportement dans l’espace de travail. Les open-spaces ont au départ éveillé beaucoup de résistance, les gens appréhendaient de se sentir surveillés en permanence. Il s’agissait donc d’apprendre à travailler côte à côte, dans le respect les uns des autres, également sur des choses aussi basiques que le rangement ! Il y a de véritables questions de management qui sont soulevées ; il est important d’en prendre conscience pour pouvoir les régler. Pour faciliter l’adoption des nouveaux bureaux et de la nouvelle localisation, nous avons par ailleurs mis en place le travail à distance. Tous les collaborateurs sont éligibles à une journée de travail par semaine, il leur suffit d’en faire la demande auprès de leur manager. A cet effet, tous ont été dotés d’un ordinateur portable, qui leur permettait également de mieux travailler en transversalité. A ce jour, 150 collaborateurs sur 600 ont adopté ce nouveau mode de travail ; cela a été une vraie réussite.
Nous avons mis en place une démarche très participative, en amont du déménagement : nous avons fait contribuer près de 200 personnes sur les 600 qui devaient emménager sur le site
Afin d’aider les collaborateurs à se projeter dans leurs nouveaux bureaux, nous avons commencé à communiquer très en amont. Dès que le lieu a été choisi, nous en avons informé l’ensemble des collaborateurs.
Nous avons mis en place des groupes de travail et des ateliers de créativité pour réfléchir de façon collaborative à la conception des futurs espaces : ambiances, besoins à couvrir, attentes en matière de postes de travail, etc. Nous avons ainsi pu imaginer différents prototypes de postes de travail, et avons proposé à l’ensemble des collaborateurs de voter ; c’est le prototype préféré qui a été retenu. Nous avons par ailleurs lancé de grands chantiers pour accompagner la transition vers les nouveaux bureaux : tri et archivage, destination de l’ancien mobilier (nous avons organisé une grande vente aux enchères), etc.
Enfin, nous avons formé une cinquantaine de collaborateurs à l’animation de réunions, afin d’en faire des « ambassadeurs » du changement ; nous les réunissions régulièrement, afin qu’ils partagent avec nous les retours de leurs discussions avec le reste des collaborateurs.
Et nous avons particulièrement soigné « l’après-déménagement »
Au bout d’un mois de vie dans les nouveaux espaces, nous avons voulu faire un point sur la vie en open-space. Des discussions se sont ouvertes dans chaque équipe, afin de mettre au point des « règles de comportement ». Chaque équipe a ainsi pu définir ses propres règles de vie en communauté.
Une fois que tous s’étaient accordés sur les nouveaux comportements, il est ressorti que ce qui drainait le plus de résistance, ça n’était pas l’open-space en lui-même, mais le changement d’habitudes lié au nouvel environnement de travail : le nouvel itinéraire à trouver pour aller au bureau, l’apprentissage des nouveaux outils technologiques (téléphones, imprimantes, etc.), les espaces dans lesquels on ne se sentait pas encore « chez soi »… Et puis une multitude de petits détails pratiques (climatisation, stores…) qui n’étaient pas encore bien réglés, et qui produisaient un stress énorme. Il était donc essentiel de bien accompagner les collaborateurs dans cette transition ; nous ne l’avions pas assez anticipé !

Bilan : après avoir procédé à quelques « ajustements », notre nouvel environnement de travail est une réussite, favorisant notamment la transformation des comportements

Dans l’optique de notre projet visant à mieux « travailler ensemble », il s’agissait désormais de s’attacher à la façon dont les résultats étaient atteints : les comportements en matière de collaboration et de relationnel étaient-ils au rendez-vous, aux côtés des résultats mis en avant par les managers ? Sur ces questions, il est indéniable que notre passage à un environnement ouvert a grandement facilité le changement attendu en matière de comportements. Nous avons gagné en proximité managériale et en transversalité. L’implantation de nos bureaux en « take five », par regroupement de 5 bureaux disposés en quinconce, a permis de concilier espace ouvert et confort en termes de contrôle visuel et de promiscuité. Cela a été une alternative gagnante au « bench », qui aurait été trop éloigné de la culture de Roche.
Le mot de la fin ? La grande question demeure de savoir jusqu’à quel point on peut conduire le changement de façon collaborative. Nous aurions certainement pu mieux utiliser la socio-dynamique pour vaincre les résistances au changement.
Par exemple, en associant des représentants des collaborateurs au choix de l’immeuble, en les emmenant avec nous dans les visites. Ils auraient pu servir d’ambassadeurs, pour relayer les décisions que nous avons prises. Cela aurait permis de démystifier le choix du lieu, et de drainer probablement plus d’acceptation… mais bien sûr c’est une démarche complexe, car on craint toujours de trop donner la parole et d’ouvrir une « boite à complaintes ». Tout l’enjeu consiste à accompagner les collaborateurs, en insufflant un état d’esprit positif et favorable au changement !